Čojč Pädagogik - Diversität und Bildung für eine demokratische Gesellschaft

Projektüberblick

Wann & Wo

21. - 24.11.2019, Kloster Thyrnau bei Passau

Wer & Was

Projektleitung: Karel Hájek, Kristina Werner

Dieser Workshop erforschte die Frage, wie Leitungen mit Gruppen arbeiten können, die  unterschiedliche Perspektiven haben:

  • wie können wir eine gemeinsame Sprache finden
  • wie können wir einen Raum schaffen in welchem verschiedene Perspektiven koexistieren können
  • wie können wir jede Perspektive als Möglichkeit wertschätzen, die Welt zu betrachten
  • wie können wir Diversität als Gewinn für kreative Prozesse verstehen

Demokratische Führung und Status

Die vier Führungs-Joker:

Die vier demokratischen Führungs-Joker sind eine Erfindung von Maike Plath, um jegliche Arbeits- und Lernprozesse von Anfang an demokratisch gestalten zu können. Jedes Mitglied der Gruppe hat jederzeit die Möglichkeit, über diese vier Führungs-Joker zu verfügen und damit anzuzeigen, wo innere Grenzen überschritten werden. Die vier demokratischen Führungs-Joker gelten grundsätzlich in allen Phasen des gesamten Prozesses.

T e m p o

Wenn eine Spielerin den Arbeitsprozess als zu langsam bzw. langweilig oder unterfordernd empfindet, darf sie an die jeweilige Person, die führt, »Tempo!« zurückmelden. Auf diese Weise erfährt die Führung, dass diese Spielerin mehr Input braucht.

K l a r h e i t

Wenn ein Spieler etwas nicht versteht, sei es akustisch, sprachlich, inhaltlich, oder weil die Formulierung undeutlich oder zu kompliziert erscheint, darf der Spieler »Klarheit« zurückmelden und die Führung auf diese Weise auffordern, sich deutlicher oder anders auszudrücken. Der Führungs-Joker »Klarheit« bedient den Aspekt der Barrierefreiheit: Wenn ich etwas nicht verstehe, ist das nicht meine »Schuld«, sondern liegt in der Verantwortung der Führung, die so kommunizieren muss, dass die Mitglieder der Gruppe  a l l e  partizipieren können.

Es handelt sich hier um ein grundlegendes Prinzip: Wer führt, trägt die Verantwortung dafür, dass alle verstehen, was die Führung vermitteln will. Die Führung kann diese Kompetenz dadurch immer weiter trainieren, dass sie ehrliche Rückmeldungen von den anderen Gruppenmitgliedern erhält. Diese Rückmeldungen sind nicht als Kritik, sondern als Hilfestellung und wertvolle Information zu sehen.

V e r a n t w o r t u n g

Wenn eine Spielerin das Gefühl hat, dass Aufträge, persönliche Ansprache und/oder Anweisungen die inneren Grenzen anderer SpielerInnen überschreiten, diese sich aber vielleicht nicht trauen, rechtzeitig »Veto!« einzufordern, dann darf diese Spielerin »Verantwortung!« rufen und der jeweiligen Führung auf diese Weise signalisieren, dass hier eventuell Grenzen überschritten werden und die Anweisungen modifiziert oder abgeschwächt werden sollten.

V e t o

Jede und jeder einzelne SpielerIn kann zu jeder Zeit einen Auftrag oder eine Anweisung ohne Begründung verweigern. Erst dadurch entsteht der innere Freiraum, sich auf Neues und Fremdes einzulassen und sich zu trauen, Risiken einzugehen.

Kooperation statt Konkurrenz: Das Ball Warm Up

F o r m a l e r  A b l a u f

Alle stehen im Kreis.

Der erste Ball wird zu einer gegenüber stehenden Person geworfen und deren Name laut gesagt. Diese Person wirft den Ball wiederum mit Nennung des Namens zu jemand anderem. Alle merken sich, an wen und von wem der Ball ging / kam.

Diese Reihenfolge bleibt bestehen.

Die Gruppe findet beim Werfen einen Rhythmus.

Weitere Bälle werden ins Spiel gegeben, die Reihenfolge bleibt erhalten.

Weitere Schwierigkeitsgrade (Level):

A ____        Positionen im Raum verändern, die Reihenfolge der Ballwürfe beibehalten

B ____        Gehen, Tanzen (am besten auf drei Raumebenen!) im Raum und dabei unter Beibehaltung der Reihenfolge die Bälle werfen, dazu Musik

C ____        Jeder Ball wird mit einem neuen sprachlichen Impuls versehen: Der erste Ball ist der Name der Spielerin, der zweite Ball die Antwort auf die Frage »Etwas, das ich liebe«, der dritte Ball »Lieblingsessen«, der vierte Ball »Heimat« usw. Die Ball-Reihenfolge bleibt bei allen Bällen gleich.

D ____        Jeder Ball hat ein anderes Thema  u n d  eine andere Reihenfolge

E ____        Das gesamte Ball-Warm-Up wird mit einem inhaltlichen Thema versehen. Beispiele: »Zombie-Apokalypse«, »90er-Jahre«, »Feminismus«, usw.

Die Grundkoordinaten in diesem Spiel sind:

Derjenige, der den Ball wirft, hat die Verantwortung und muss dafür sorgen, dass der Ball den anderen  e r r e i c h t. Das Ziel ist, dass die Bälle nicht aus Versehen zu Boden fallen.

Es geht darum, die Skala der Möglichkeiten  s e l b s t  zu erproben und sich dabei zu optimieren, den Ball so zu werfen, dass er das Gegenüber erreicht. Dabei gilt: »Jeder Mensch ist ein Universum« und kann selbst herausfinden, was die spezfisiche Situation und der Mensch, der den Ball bekommen soll, erfordert. Dafür braucht es keinen theoretischen Optimierungsplan, sondern nur das Ziel (die Bälle sollen nicht aus Versehen zu Boden fallen), das Ausloten der eigenen Möglichkeiten und die Freiheit, individuell alles ausprobieren zu können, um dieses Ziel zu erreichen. Die Person, die den Ball wirft, bzw. Weitergibt, geht mit dem Gegenüber in Kommunikation (nonverbal, Gestik, Mimik), um auszuloten, welche Art der Weitergabe des Balles vom Gegenüber gewünscht wird und begibt sich in einen Prozess der schrittweisen Optimierung auf das Gegenüber bezogen: Was muss ich tun, damit der Ball nicht aus Versehen zu Boden fällt?

Was müssen wir dafür tun? Wir müssen uns zunächst klarmachen, wo in einem inklusiven Setting die Verantwortung sein kann: Sicherlich  n i c h t  bei der Person, die fangen muss. Denn das wäre exklusiv gedacht: Dann hätte die Person, die am besten fangen kann innerhalb kürzester Zeit den höchsten Status. Es würde sich eine Hierarchie ausbilden. Beim Ball-Warm-Up geht es aber gerade nicht darum, einen Standard auszuformulieren und dann eine Hierarchie durch entsprechende Abweichungen von der Norm zu erzielen. Es geht darum, eine möglichst unendliche Anzahl an kreativen Möglichkeiten überhaupt offen zu legen.

Dafür muss derjenige, der den Ball wirft, in die Verantwortung gehen. Denn derjenige, der den Ball fangen soll, ist automatisch in einer schwächeren Position, da er  r e a g i e r e n  muss (Tiefstatus). Außerdem geht es allen in der Situation des Fangens anders: Es kann sein, dass jemand eine Phobie vor Bällen hat oder nicht gut sehen kann oder seine Fang-Hand gerade gebrochen ist usw. Die Kunst besteht also darin, den Ball so weiter zu geben, dass konkret das jeweilige Gegenüber den Ball fangen k a n n .  

Und wenn man genauer darüber nachdenkt, führt dieses Prinzip auch zu erfolgreichen pädagogischen Prozessen: Nicht derjenige, der den Ball nicht fängt (das heißt: den Impuls nicht versteht), ist „schuld«, sondern derjenige, der den Ball schlecht geworfen hat (das heißt: keinen klaren Impuls gegeben hat). Wenn die Anleitenden also verwirrend kommuniziert, können die Teilnehmenden keine ehrgeizigen Ergebnisse liefern.

Koordinaten, welche die Teilenehmer beim Spiel sehr schnell s e l b s t  herausfinden und optimieren können, wären zum Beispiel:

Besser = Einfallsreichtum, was die Möglichkeiten inklusiven Verhaltens angeht.

Besser = eindeutige Impulse, Aufmerksamkeit den anderen gegenüber, Konzentration!

Besser = Impulse klar setzen durch Wort, durch Blick und Geste.

Besser = auf jedes Gegenüber individuell eingehen und dessen »innere und äußere Grenzen« berücksichtigen.

Einführung in die Statuslehre

Die Statuslehre wurde durch den Theatermacher Keith Johnstone bekannt. Sie ist ein zentrales Instrument des Schauspielers. Darüber hinaus aber reagieren alle Menschen im täglichen Leben intuitiv auf Status, meistens, ohne sich darüber bewusst zu sein. Überall dort, wo wir es mit Menschen zu tun haben, funktionieren wir nach quasi unsichtbaren Statusregeln, die wir von klein auf internalisiert haben. Alle Übungen dienen dazu, dieses komplexe »unsichtbare« Regelsystem, auf dem unser Verhalten basiert, sichtbar und bewusst zu machen, so dass wir – insbesondere in beruflichen Kontexten – unsere Kommunikation konstruktiv steuern können – und nicht von anderen gesteuert werden. Wer eine Gruppe verantwortungsvoll führen möchte, muss also ein Experte auf dem Gebiet der Kommunikation und Beziehungsgestaltung sein.

Was genau müssen wir  k o n k r e t  tun, um Kommunikation und Beziehungen konstruktiv zu gestalten? Die Statuslehre dient an dieser Stelle nicht als Instrument, um zu »schauspielern« – im Sinne von etwas vortäuschen, sondern als Koordinatensystem, um sich eigene Verhaltensweisen und körpersprachliche Signale in ihrer Wirkung bewusst zu machen. Wenn ich weiß, welche Wirkung dies oder jenes Verhalten von mir hat, kann ich überlegen, ob ich diese Wirkung tatsächlich beabsichtige – oder nicht. Ich kann mir mein eigenes Statusverhalten bewusst machen und im Sinne der Teilnehmenden konstruktiv agieren.

Zur Statuslehre

Wir stellen uns eine Skala vor, deren äußere Pole auf der einen Seite Tiefstatus und auf der anderen Seite Hochstatus sind. Zwischen diesen beiden Polen sind alle Abstufungen möglich. Hochstatus und Tiefstatus lassen sich am anschaulichsten vermitteln anhand des Theater-Beispiels vom König und vom Diener auf der Bühne. Ohne jemals etwas von der Statuslehre gehört zu haben, ist jedem Menschen sofort klar, wer auf der Bühne der König ist und wer der Diener – selbst dann, wenn die Spieler keine entsprechenden Kostüme tragen. Der König bewegt sich wenig – wenn überhaupt. Er steht oder sitzt in der Mitte der Bühne. Ohne eigentlich irgendetwas zu tun, beherrscht er sowohl den Raum, als auch die Zeit, als auch das Geschehen. Der Diener dagegen »hibbelt« hektisch um den König herum und versucht, es diesem recht zu machen.

H o c h s t a t u s   e r z e u g t   D i s t a n z   u n d   R e s p e k t .

T i e f s t a t u s   e r z e u g t   N ä h e   u n d   S y m p a t h i e .

Intuitiv richten wir tagtäglich unseren Status an anderen aus und wenden Statussignale an – ohne es zu wissen. Wenn wir mit gesenktem Kopf und wenig Körperspannung herumlaufen, nehmen die anderen uns im Tiefstatus wahr. Vor allem reagieren sie auf unseren Tiefstatus – ob wir das wollen oder nicht – es findet statt. Wie genau wir auf ein bestimmtes Statusverhalten reagieren, hängt davon ab, wo auf der Skala zwischen hoch und tief unsere persönliche »Status- Komfortzone« ist. Damit ist ein bestimmtes Statusverhalten gemeint, auf das wir unbewusst zurückgreifen, wenn wir uns angegriffen fühlen. Unsere persönliche Status-Komfortzone ist entweder eher im Tiefstatus-Bereich oder eher im Hochstatus-Bereich. Wir können das herausfinden, indem wir uns fragen: Will ich in einem Konflikt eher Harmonie mit anderen herstellen (Tiefstatus) oder will ich eher meine eigenen Interessen – auch eventuell gegen den Willen der anderen – durchsetzen, ohne Rücksicht auf Verluste. Das heißt: Möchte ich von anderen gemocht werden (Tiefstatus) oder sind mir die anderen eher egal (Hochstatus).

An dieser Stelle ist es von zentraler Bedeutung, zu betonen, dass Hochstatus nicht »besser« oder »attraktiver« ist, als Tiefstatus. Ganz im Gegenteil. Die meisten Menschen in unserer Gesellschaft sind tendenziell eher Tiefstatus-Spieler, denn so wurden wir erzogen. Tiefstatus einzunehmen wird von anderen als angenehm und konfliktlösend empfunden. Menschen, die im Hochstatus auftreten – und somit Distanz senden – werden eher nicht gemocht, allerdings oft respektiert. Tiefstatus-Verhalten wirkt also tendenziell öffnend und Hochstatus-Verhalten wirkt tendenziell abblockend. Wenn wir Distanz wollen, ist es demnach notwendig, Hochstatus-Signale zu senden. Wenn wir Nähe zum Gegenüber herstellen wollen,  müssen wir Tiefstatus-Signale senden.

Drei Formen von Status

  1. Gesellschaftlich definierter Status (Beispiele: Arzt (Hochstatus) – Patient (Tiefstatus), Anwalt (Hochstatus) – Mandant (Tiefstatus), Chef (Hochstatus) – Sekretär (Tiefstatus)
  2. Natürlicher Status (Dies ist die sogenannte »Status-Komfort-Zone«: Unser unbewusstes Statusverhalten, das wir seit unserer Kindheit unbewusst als das »optimale« Verhalten internalisiert haben, wenn wir in Konflikte geraten. Der natürliche Status kann dem gesellschaftlichen Status entgegengesetzt sein: Wenn zum Beispiel der Sekretär als der »heimliche Chef« wahrgenommen wird).
  3. Gespielter Status (dies ist die hohe Kunst, unabhängig von gesellschaftlichem oder natürlichem Status in jeder beliebigen Situation bewusst jeweils den Status zu spielen, der es einem möglich macht, die Situation zu eigenen Gunsten zu steuern). Status wird über Gestik, Mimik (Körpersprache) und über das Verhalten dem Raum, der Zeit und anderen Personen gegenüber kommuniziert und von allen Menschen intuitiv verstanden. Im Spiel um den Status geht es vor allem um Sympathie und Respekt. Sympathie und Respekt bilden das große Gegensatzpaar im Status-Spiel.

Vier Varianten des Status-Modells

Wir können zur ersten Orientierung grob und vereinfacht vier Statustypen voneinander unterscheiden. Dabei kommt zum äußeren Auftreten noch die innere Haltung hinzu. Eine innere Hochstatus-Haltung ist in diesem Kontext als hohes Selbstwertgefühl zu verstehen. Eine innere Tiefstatushaltung als innere Unsicherheit (oft auch eine Opferhaltung).

  1. Innen hoch und außen tief

Mit der ersten Variante kann es gelingen, dass man gleichzeitig respektiert und als sympathisch empfunden wird.

  1. Innen hoch und außen hoch

Die zweite Variante erzeugt vor allem hohen Respekt, aber wenig oder keine Sympathie.

  1. Innen tief und außen hoch

Durch die dritte Variante wird weder Sympathie noch Respekt gewonnen.

  1. Innen tief und außen tief

Die vierte Variante erzeugt hohe Sympathie, aber im Grunde keinen Respekt.

Über äußeres  H o c h s t a t u s -Verhalten wird  D i s t a n z  zum Gegenüber hergestellt (Respekt).

Über äußeres T i e f s t a t u s -Verhalten wird  N ä h e  zum Gegenüber hergestellt (Sympathie).

Der Status innen hoch, außen tief löst den Konflikt.

Der doppelte Hochstatus sucht den Konflikt.

Der Status innen tief, außen hoch verschärft den Konflikt.

Der doppelte Tiefstatus scheut den Konflikt.

Man nimmt stets den Status ein, von dem man glaubt, dass man ihn sich leisten kann. Im Spiel um den Status geht es nicht um richtig oder falsch, sondern um Ursache und Wirkung. Keith Johnstone hat herausgefunden, dass die Kommunikation zwischen zwei Menschen umso konstruktiver und produktiver wird, je geringer der Status-Abstand zwischen ihnen ist. Keith Johnstone beschreibt in diesem Zusammenhang die »Unterhaltung zwischen zwei guten Freunden« als ideal, da beide unablässig ihren Status aneinander angleichen. Der eine geht auf den anderen ein und umgekehrt, es entsteht eine Art »Flow«, bzw. ein sich ständig aneinander ausrichtender »Tanz« (Statusflippern), in dem beide sich in gleichen, bzw. ähnlichen gedanklichen Räumen aufhalten und Statusunterschiede ständig ausgleichen.

Um die Kommunikation produktiv zu gestalten, müssen wir also zunächst unser Gegenüber »finden« und dann ein sogenanntes »Status-Plateau« herstellen, das heißt mit anderen Worten: Wir müssen mit unserem Gegenüber auf Augenhöhe gehen – im Sinne einer spürbar menschlichen Begegnung. Das können wir aber nur, wenn wir auf der Status-Skala zwischen hoch und tief jeden Status anbieten können, ohne um unseren eigenen Status »besorgt zu sein«. Wir müssen uns in den Dienst einer größeren Aufgabe stellen und von unseren eigenen Befindlichkeiten absehen. Das heißt: Nicht wir selbst, mit unseren persönlichen Ansichten und Erwartungen sind von Bedeutung – sondern unsere Fähigkeit, in anderen Menschen etwas in Bewegung zu bringen, eine Gruppendynamik zu erschaffen, in der die einzelnen zu ihrer jeweils individuellen Hochform auflaufen können. Durch unsere Anwesenheit und Interaktion muss etwas möglich werden können, was vorher nicht möglich war.

Die folgenden Übungen fokussieren die Koordinaten gelingender Kommunikation und Beziehungsgestaltung. Diese Koordinaten können nur verstanden und verinnerlicht werden, wenn sie mit dem eigenen Körper in konkreten Situationen erfahren und dann reflektiert werden.

Zielbeschreibung der Trainingseinheiten

Das Ziel aller Trainingseinheiten ist es, eine gelungene Kommunikation zu etablieren. Grundsätzlich nähern wir uns dieser komplexen Aufgabe, indem wir uns zunächst über bewusst eingesetzte Körpersprache in konkreten Situationsbeispielen und später über die grob vereinfachten Statustypen den verschiedenen Facetten von Distanz und Nähe annähern und uns dafür sensibilisieren, wo Kommunikation eher destruktiv verläuft und wo sie eher konstruktiv verläuft (Blockieren und Zulassen). Dabei gehen wir davon aus, dass Kommunikation konstruktiver wird, je »menschlicher«, bzw. »näher« oder »verständnisvoller« sie wird.

Übungen zur Statuslehre

Übung zur Präsenz im Raum durch Sensibilisierung für bewussten Hoch- und Tiefstatus.

Aufeinander Zugehen mit Blickkontakt in verschiedenen Status-Varianten:

Auf der einen Seite des Raumes stehen (beispielsweise 8) SpielerInnen nebeneinander in einer Reihe. Direkt gegenüber auf der anderen Seite des Raumes sitzen 8 SpielerInnen in einer Reihe auf Stühlen. Jede stehende SpielerIn hat ein sitzendes Gegenüber. Die stehenden Spieler sind die »Schauspieler«, die sitzenden Spieler sind die Zuschauer. Die Schauspieler müssen ihren »Plan durchziehen« (Konzept), d.h. sie dürfen nicht auf die Reaktionen ihres Zuschauers reagieren (Betroffenheit).

  1. Blickkontakt. Der/die SpielerIn muss im absoluten Hochstatus auf seinen/ihren Zuschauer zugehen. Wenn er/sie »privat« wird (also in den Tiefstatus geht und Nähe herstellt – durch Lächeln, Augenzwinkern, Lachen, mit Blicken Botschaften senden), senkt der Zuschauer den Daumen und schickt den Spieler an die Start-Position zurück. Der Spieler muss durchgehend Distanz zum Zuschauer wahren, unabhängig davon, welche »Kontaktangebote« durch Blicke oder Gesten der Zuschauer sendet (Konzept durchhalten).
  1. Blickkontakt. Der Zuschauer darf nun ganz bewusst »Faxen machen« und versuchen, den Spieler von seinem (Hochstatus-) Konzept abzubringen.
  2. Blickkontakt. Der Spieler bleibt an einer Stelle stehen und lächelt seinen Zuschauer bewusst an. (Hier ist es wichtig, so lange zu warten, bis der/die SpielerIn merkt: »Jetzt ist mein Lächeln echt«. Das dauert eine Zeit, denn wir spüren bei dieser Übung, dass wir zunächst künstlich lächeln. Es dauert eine Weile, bis wir auf unser tatsächliches Lächeln »Zugriff haben«.) Dann friert der Spieler sein Lächeln plötzlich bewusst wieder ein und vollendet seinen/ihren Hochstatus-Gang (Hier wird ein bewusster Statuswechsel von hoch nach tief (Lächeln = Nähe) und dann wieder zurück in den Hochstatus erlebt und körperlich erfahrbar gemacht).
  3. Lächeln trotz Demütigung: Der Spieler geht lächelnd auf sein Gegenüber zu, obwohl sein Gegenspieler abwertende Gesten macht, bzw. lacht oder ihn verulkt. (Innen hoch, außen tief! »Jesus-Variante«)

Zwischen den Varianten 1 und 4 besteht ein großer Unterschied. In der Übung 1 handelt es sich um den Hochstatus der Macht. Hier wird kalte Distanz gesendet. Unabhängig davon, ob der Zuschauer Nähe oder Ablehnung signalisiert, begegnet ihm der Spieler mit unpersönlicher Distanz. In der Variante 4 handelt es sich dagegen um den Hochstatus der Liebe (innen hoch, außen tief). Der Hochstatus der Liebe ist nach außen tief und innen sehr hoch. Die Spielerin stellt Nähe zum Zuschauer her, unabhängig davon, ob dieser ablehnend oder freundlich reagiert. Der Spieler bleibt in einer nahen, zugewandten Haltung zur Zuschauerin. Er signalisiert dabei: »Ich sehe dich und schätze dich. Unabhängig davon, wie du dich aufführst. Ich sehe deinen Kern und mag dich, unabhängig davon, was du nach außen zeigst«. Die Variante 4 tatsächlich wiederholt im Raum mit anderen zu trainieren, führt zu einer Sensibilisierung für die eigene Betroffenheit. Reagiere ich innerlich verletzt oder beleidigt, oder kann ich mich mit meinem Auftrag koppeln und mein Konzept durchhalten? Bin ich stark genug, um den Hochstatus der Liebe durchzuhalten?

Beispiele zur spielerischen Arbeit mit Status

Im Hochstatus und im Tiefstatus....

...durch den Raum gehen (Körperhaltung, Gangart)

...durch den Raum gehen (Position: Durch die Mitte, am Rand, quer, im Zick Zack,...)

...durch den Raum gehen (Zeit: Schnell oder langsam...)

...winken

...Posen

...Catwalk

...flüstern

...ohne Stimme sprechen

...Blick ins Publikum

... »Jesus-Gesten« und Bettler-Gesten gegenüberstellen

...Luftgitarre (Mut zum Humor)

Tipp: Die Wirkung von »schöner sterben« und »Luftgitarre« erproben! Je mehr Spaß, desto besser, denn hier wird die Haltung Innen Hoch-Außen Tief direkt körperlich erfahrbar.

Schnelle Wechsel im Status erproben:

In dieser Übung wird für jede Spielerin und jeden Spieler auf einer Skala von 1-10 deutlich, wie hoch bzw. wie tief sich jeder traut zu spielen. Dabei gilt das Gesetz: Je höher ich spielen kann, desto tiefer kann ich auch spielen: Je mehr Raum ich mich traue zu beanspruchen (hoch), desto mehr kann ich mich auch »zum Affen machen«, bzw. Albernes tun (tief). Ziel ist es für jeden Spieler/ jede Spielerin diese Grenzen bei sich selbst auszuloten: Wie selbstbewusst und sicher kann ich einen Catwalk »hinlegen« (hoch), wie extrem albern kann ich »Luftgitarre« spielen (tief). Wie expressiv traue ich mich zu sein - sowohl im Hoch- als auch im Tiefstatus? Wenn ich spüre, dass ich einen Catwalk schnell hinter mir haben und dabei möglichst nicht gesehen werden möchte und andererseits Sorge habe, beim Luftgitarre-Spielen blöd auszusehen, weiß ich, dass ich meine Status-Möglichkeiten nur sehr begrenzt nutzen kann. Schritt für Schritt kann nun jeder für sich ausloten, wie weit er seine inneren Widerstände sowohl in die eine Richtung (hoch) als auch in die andere Richtung (tief) überwinden kann...

Figuren auf Bahnen

Die eine Hälfte der SpielerInnen stehen auf der Bühne, die anderen als Regie mit Blick auf die Bühne.

A b l a u f

Die SpielerInnen bewegen sich im Folgenden ausschließlich vorwärts und rückwärts auf einer geraden Bahn von hinten nach vorne zur Bühnenrampe und wieder zurück zur hinteren Bühnenwand. Sie gehen vorwärts nach vorne und rückwärts nach hinten, das heißt: Immer mit Blick ins Publikum, nach vorne ausgerichtet. Rückwärts-Laufende haben grundsätzlich „Vorfahrt«, weil sie nicht sehen könne, wer hinter ihnen ist. Daher müssen die Vorwärts-Laufenden den Rückwärts-Laufenden ausweichen. Jeder Spieler gestaltet auf dem Hinweg nach vorne zur Bühnenrampe seine Gangart, sein Tempo, seine Körperspannung, seine Situation, seinen Status, seine Stimme, die Größe der Bewegungen, also seine Darstellung des Ganges selbst. Die SpielerInnen können vieles kombinieren oder aber auch nur „einen Kanal« (wie z.B. Tempo) bespielen. Das heißt: Von „neutral im mittleren Tempo vorwärts und rückwärts gehen« bis hin zu spektakulär gestalteten Gängen auf allen Stufen der Status-Skala ist alles möglich – und liegt in der Verantwortung der performenden SpielerInnen selbst. Die SpielerInnen entscheiden, welche Wirkung sie bei ihrem zuschauenden Regisseur erzielen wollen.

Wenn eine Spielerin keine Ideen mehr hat und nicht weiß, was sie als nächstes gestalten könnte, hat sie die Möglichkeit, »sich aufzuhängen« – im Sinne eines Computers, der sich »aufhängt«: Die Spielerin bleibt stehen und wiederholt immer dieselbe Bewegung, so als sei ein »Systemfehler« aufgetreten. Auf diese Weise erkennen die zuschauenden SpielerInnen, dass diese Spielerin einen Input von außen (von der Regie) braucht. Die zuschauende Regisseurin darf nun einen Bewegungsvorschlag rein rufen, den die Spielerin aufnehmen kann. Reagiert sie daraufhin nicht (Autonomie der Spielerin), muss die zuschauende Regisseurin einen anderen Gestaltungsvorschlag reinrufen – solange, bis die Spielerin wieder »funktioniert«. Die zuschauenden RegisseurInnen geben im Anschluss Rückmeldung (zunächst nach 3 Bahnen, später immer spontan auf Wunsch der Spielerin hin): Sie beschreiben, was sie an Wirkungen wahrgenommen haben. Dies wird abgeglichen mit den Erfahrungen und beabsichtigten Wirkungen der Spielerin (Was wollte ich bewirken, wie habe ich mich dabei gefühlt?). RegisseurInnen und SpielerInnen gleichen auf diese Weise Selbst- und Fremdwahrnehmung ab. Da die Spieler in einer fragileren Status-Situation sind als die zuschauenden Regisseure (sie performen, während ihnen jemand zuschaut), müssen sie durch das »Präsidenten-Konzept« gestärkt werden: Die Spieler sind die »Präsidenten«, die sich von ihren Beratern »coachen« lassen – und zwar nach  i h r e n  Wünschen. Die Regisseure sind also in einer dienenden Funktion den SpielerInnen gegenüber. Das heißt: Die Spieler dürfen bestimmen, wie viel von dem erhaltenen Feedback sie annehmen wollen und sie geben die Impulse, was sie selbst erfahren wollen. Die Regisseure begeben sich in den Dienst der SpielerInnen. Dieses Konstrukt ist sehr wichtig, da sonst ein ungünstiges Machtverhältnis entsteht: Wer sich bewertet fühlt, wird sich nicht zeigen (können). Anschließend wechseln Spieler und Zuschauer.

In einer weiteren Variante dürfen die SpielerInnen ihre Regisseure (in verschiedenen Status-Varianten) direkt anspielen und dabei auch Sprache verwenden. Die gespielten Situationen dürfen aber nur sehr kurz sein und müssen dann direkt ausgewertet werden (was ist auf beiden Seiten an Wirkungen angekommen? Innerlich und äußerlich?)

Status-Situationskarten

Die Status-Situations-Karten dienen der Sensibilisierung für die Wirkung spezieller, oft unbewusst ausgeführter Gesten und Bewegungen (Körpersprache). Ein spezifisches Bewegungsmuster - wie zum Beispiel »Hände im Gesicht und am Kopf« wird in verschiedenen situativen Kontexten und in verschiedenen Intensitäten erprobt und auf die Wirkung hin ausgewertet und reflektiert.

Beispiel: Ein Fußballspieler wird nach dem Spiel von einem Reporter interviewt und wischt sich dabei ununterbrochen die Nase. Welche Wirkung entsteht dadurch bei den Zuschauenden - und/oder beim Reporter? Das zu untersuchende Bewegungsmuster soll in selbst gewählten, verschiedensten situativen Kontexten in verschiedenen Intensitäten ausprobiert, beobachtet und auf die Wirkung hin untersucht werden. Anschließend soll mit Hilfe der verschiedenen Hoch- und Tiefstatus-Karten - durch Ausprobieren - für jede erprobte Statuswirkung die gegenteilige Status-Wirkung erzielt werden. Beispiel: Durch welche veränderten körpersprachlichen Mittel kann der zunächst unbeholfen und komisch wirkende Fußballspieler plötzlich extrem selbstsicher und vielleicht sogar überheblich wirken?

Abschluss

Bei der Statuslehre geht es in diesem Kontext um demokratische Führung. Die Voraussetzung dafür, demokratisch führen zu k ö n n e n, ist eine innere Hochstatus-Haltung. Demokratisch Führen heißt  n i c h t, über die Interessen der anderen hinweg zu agieren (und oder zu manipulieren), sondern führen in diesem Sinne bedeutet: Sich zur Verfügung stellen:

I c h   s t e l l e   m i c h   z u r   V e r f ü g u n g ,   d a m i t   i h r   d a h i n  

k o m m e n   k ö n n t ,  w o   i h r   s e l b s t   s e i n   w o l l t .

D a f ü r   ü b e r n e h m e   i c h   d i e  V e r a n t w o r t u n g .

Diese Form der Führung erfordert eine dienende Haltung. Dies ist aber nicht zu verwechseln mit einer untertänigen Haltung. Nur wer innerlich sehr stark ist und jederzeit auch bereit zur Distanz und Abgrenzung ist (ohne zu fürchten, an Sympathie zu verlieren), ist in der Lage, demokratisch, verantwortungsvoll und wertschätzend zu führen. Manipulation dagegen hat – insbesondere in pädagogischen Kontexten - desaströse Wirkung auf die langfristige Entwicklung der Kommunikation. Manipulation untergräbt das Vertrauen und führt dazu, dass die Leitung die ihr anvertrauten Personen als (eigenständige) Persönlichkeiten verliert und sie zu abhängigen Untergebenen macht, die sich gedemütigt und unfrei fühlen. Eine manipulative Leitung führt dazu, dass die Gruppenmitglieder verlernen, ihren eigenen Entscheidungen und Wahrnehmungen zu trauen, da sie diese immer ins Verhältnis setzen zur Reaktion der Leitung und weil sie immer um deren Gunst im Wettstreit sind. Der eigene Status der Gruppenmitglieder wird dann im Verhältnis zur Leitung definiert und alle befinden sich in abhängigen Rollen auf einer Skala zwischen Anpassung und Rebellion. Eine manipulative Führung verliert die starken, eigenwilligen Persönlichkeiten, macht ehrliche Kommunikation und Rückmeldung unmöglich.

Kristina Werner, Herbst 2019

 

 

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